Conférences

Exemples de conférences et de clients

D'où viennent les meilleures stratégies d'entreprise ?

Les outils les plus utilisés dans le domaine de la stratégie (comme le modèle SWOT, les forces de la concurrence, la stratégie Océan bleu ou le Business Model Canvas) présentent une limite importante. S’ils permettent d’analyser les stratégies existantes, ils ne sont pas d’une grande utilité pour en élaborer de nouvelles. Comme l’a résumé Gary Hamel, un des plus grands gourous de la stratégie : "Le secret de la stratégie d’entreprise est que personne ne sait d’où viennent les meilleures stratégies." Dans cette conférences, nous présentons quatre techniques que les entreprises peuvent utiliser pour élaborer une nouvelle stratégie (de la moins à la plus créative) : (1) adapter une stratégie déjà utilisée dans son secteur d'activité, (2) importer une stratégie d'un autre secteur d'activité, (3) importer une stratégie d'un autre secteur d'activité et (4) créer une stratégie de zéro. Chaque technique est illustrée à l'aide d'une multitude d'exemples récents. 

Barthélémy, J. (2025), Stratégie d'entreprise : quatre techniques à suivre impérativement,  Harvard Business Review France, Décembre 2024 – Janvier 2025, p. 22-23.

Barthélémy, J. (2024), All Business Strategies Fall into 4 Categories, Harvard Business Review, 23 May 2024.

Les mythes de la stratégie

De nombreux « best sellers » du management se targuent d’avoir identifié les recettes du succès. Il n’y a pas de recette du succès. Si ces recettes existaient, toutes les entreprises les utiliseraient et aucune ne se détacherait du lot. Pour connaître le succès, il faut formuler une stratégie et la mettre en œuvre. Le problème est qu’on ne saura qu’a posteriori si on a fait les bons choix stratégiques et si on a utilisé les bonnes techniques pour les mettre en œuvre. La plupart des "best sellers" de la stratégie passent cette réalité sous silence. Dans cette conférence, nous démontons les principaux mythes de la stratégie. Parmi les plus fréquents (et dangereux ...) : (1) pour connaître le succès, il faut adopter la stratégie des meilleurs, (2) les meilleures stratégies sont soigneusement planifiées, (3) les entreprises qui ont une raison d'être sont plus performantes, (4) le changement a un impact positif sur la stratégie des entreprises ou  (5) pour connaître le succès, il faut avoir le produit le moins cher ou le meilleur produit.

Barthélemy, J. (2023), Myths of strategy, Kogan Page.

Réussir dans un monde de plus en plus imprévisible 

Le monde est de plus en plus imprévisible. Paradoxalement, s'en remettre à la logique pour concevoir sa stratégie réduit les chances de succès. Pour se démarquer, il faut une stratégie originale et totalement inattendue. Dans cette conférence, nous proposons une démarche en cinq étapes fondée sur le concept de "sérendipité" pour tirer parti du caractère de plus en plus imprévisible du monde dans lequel nous vivons.

Passer d'une activité "historique" à une nouvelle activité

Comment passer d'une activité "historique" et une nouvelle activité ? La plupart des entreprises font face à quatre obstacles : la complaisance des dirigeants, la peur de cannibaliser l’activité "historique", la crainte de perdre leur avantage concurrentiel et la réticence à absorber les coûts fixes liés au changement. Dans ce séminaire, nous proposons une méthode pour assurer une transition fluide entre une activité qui a fait le succès d'une entreprise dans le passé une activité qui fera son succès dans le futur.

Manager différemment ... et mieux

Le management actuel a été "inventé" à la fin du 19ème siècle pour transformer des agriculteurs peu éduqués en ouvriers. Aujourd’hui, le monde a beaucoup changé mais la plupart des entreprises continuent à utiliser la même approche du management. A chaque question-clé du management (comment coordonnons-nous les activités ? Comment motivons-nous les salariés ? Comment prenons-nous les décisions ? Comment fixons-nous les objectifs ?), on peut apporter une réponse classique (en provenance directe du 19ème siècle) et une réponse plus "moderne". La plupart des entreprises utilisent le même modèle de management : elles utilisent une approche "top down" pour coordonner leurs activités, elles utilisent des incitations financières pour motiver leurs employés, elles prennent les décisions en s’appuyant sur l’expertise de leurs dirigeants et de leurs managers et elles se fixent des objectifs qu’elles cherchent directement à atteindre. Il existe pourtant une approche différente … et plus efficace. Dans cette conférence, nous la présentons et nous l'illustrons avec une multitude d'exemples.

Barthélemy, J. (2019), Tout ce que vous savez sur le management est faux, Dunod.

Comment faire des affaires en faisant le bien (« doing well by doing good ») ?

Aujourd’hui, toutes les entreprises font face au même défi : comment mieux intégrer la durabilité dans leur activité ? Dans cette conférence, nous présentons une méthode en trois étapes qui permet de répondre à cette question. La première étape consiste à faire des améliorations à la marge ou à essayer de "cocher des cases" sur la longue liste des critères ESG. La deuxième étape consiste à essayer d’améliorer l’efficience tout en prenant en compte les enjeux environnementaux et sociétaux. Cette technique est efficace car la durabilité et les coûts ne sont pas toujours antinomiques. Le problème est que les "meilleures pratiques" en matière de durabilité se diffusent rapidement. Pour garder une longueur d’avance sur leurs concurrents, les entreprises ont donc intérêt à passer à la troisième étape et à mettre la durabilité au coeur de leur stratégie. C’est l’approche la plus difficile à maîtriser mais aussi celle qui présente le plus de potentiel.

Barthélemy, J. (2023), Concilier bien commun et rentabilité : réalité ou vœu pieux  ?, Harvard Business Review, 21 février.

Barthélemy, J. (2022), Comment mieux intégrer le développement durable en trois étapes, Harvard Business Review, 26 novembre 2022.

Eviter les désastres : les enseignements de l'incendie de Notre Dame de Paris

Dans cette conférence, nous revenons sur l'incendie de la cathédrale Notre Dame de Paris en 2019. Nous commençons par montrer que c'était une surprise prévisible - un événement dont on savait qu'il risquait de se produire, mais qu’on ne fait rien pour empêcher. Après avoir montré que les surprises prévisibles sont également très fréquentes dans les entreprises, nous présentons une méthode en quatre étapes pour les anticiper et les éviter.

Edmondson, A., Barthélemy, J. (2024). Fire at Notre Dame de Paris. Harvard Business School Case 625-060, November 2024. (Revised January 2025.)

Barthélemy, J. (2023), A playbook to anticipate and prevent disasters, California Management Review Insights, 14 August.